Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir 8

4. UYGULAMALAR

4.1. University of Toronto Enterprise Integration Labrotary, Bütünleşik Tedarik Zinciri Yönetimi Projesi 4.1.1. Hedefler

Bu hedeflere:

• Elemanların birlikte çalışarak değişimi yönetmesini ve problem çözmesini sağlayan iletişim ve koordinasyon teorileri metodolojileri geliştirerek
• Elemanları sürekli bir biçimde ilgili bilgiden haberli bulunduran yapay zeka sahibi bilişim yapıları geliştirerek
• Kısıta dayanan muhakemeler geliştirerek
• Yukarıda bahsedilen teorileri, elemanların standartlaştırılmış koordinasyon ve muhakeme mekanizmalarını tekrar kullanabildiğini garanti eden eleman geliştirme araçlarında kullanarak ulaşılacaktır.

4.1.2. Durum

Yukarıda bahsedilen tüm teknolojiler mevcuttur. TOVE kurumsal modeli, temel tedarik zinciri fonksiyonları için inşa edilen yazılım elemanları tarafından kullanılan deneme sahasını sağmaktadır. Bu yazılım elemanları: Logistik, Nakliye Yönetimi, Sipariş Kazanımı, Kaynak Yönetimi, Çizelgeleme ve Dağıtım elemanlarıdır. Bu elemanlar, iletişim için ortak sözcükler olarak faaliyet, durum, zaman, kaynaklar, maliyet, kalite ve işletme için olan ontolojilere dayanır ve bilgiyi otomatik olarak dağıtan ve bilgi tutarlılığını yöneten Bilişim Elemanı’nın servislerini kullanır.

Birleşik bir kısıta dayalı çizelgeleme teorisi geliştirilmiş ve bu Çizelgeleme ve diğer elemanların inşasında kullanılmıştır. Son olarak koordinasyon teorileri geliştirilmiş ve yazılım elemanlarında kullanılmıştır.

Yeniden kullanılabilir birkaç servis ve dil seviyesi sağlayarak eleman yapılandırmasını daha ilkeli bir biçimde destekleyecek bir genel yazılım elemanı iskeleti geliştirilmektedir. Bu servis ve dil seviyeleri:

• Eleman iletişimi
• Koordinasyon mekanizmalarının ayrıntıları
• Bilgi dağıtımı için servislerle
• Akla uygun muhakemeler yapma
• Mevcut uygulama programlarının bütünleşmesi konularına yoğunlaşmaktadır.

Amaç için yapılandırılan uygulama programları, problem çözmelerini arttırmak ve diğer yazılım elemanı tabanlı uygulamalarla koordinasyonları sırasında sağlamlıklarını iyileştirmek için bu yazılım elemanı yapısından yararlanabilir. Önceden mevcut olan uygulama programları da ayrıca çok az adaptasyon ile birleştirilebilir ve benzer faydalara sahip olabilir.

4.2. Siemens

Siemens Kimyasal Mühendislik Grubu, hastanelerde kullanılmak üzere bilgisayarlı tomografi ekipmanı üreticilerinin başında gelmektedir. 300000 $ ila 1 milyon $ arasında maliyeti olan bu büyük ve yüksek teknolojili makineler tıbbî teşhis için X ışını ile insanların ayrıntılı kesitsel resimlerini vermektedir. Her bir makine hastanenin ihtiyaçlarını karşılar ve özel olarak hazırlanmış bir yere kurulur. Bilgisayarlı tomografi cihazları Siemens’in Forcheim, Almanya’daki imalathanesinde üretilmekte ve hastanelere kurulmak üzere dünyanın her bir köşesine taşınmaktadır.

Geçen birkaç yıl boyunca işletme tedarikçiden müşteriye kadar olan bilgisayarlı tomografi ekipmanı tedarik zinciri için yeniden çalışmış ve 22 haftalık siparişten teslimata çevrim zamanını 6 haftaya indirmiştir. Bu, her bir hastane müşterisi için olan ekipmanın uyarlanmasının iyileştirilmesiyle sağlanmıştır. Siemens’in kullandığı tekniklerden bazıları şunlardır:

• Ürün tasarımcılarının daha kolay bir üretim, kurma ve uyarlama için tasarımın değişimine katılmasını sağlamak.
• Tedarik tabanının indirgenmesi, böylece temel 20 tedarikçi tedarikçi hacminin %90’ını sağlayacaktır. Bu tedarikçilerden biri de tam servis nakliyat sağlayıcısıdır.
• İç tedarikçilerden dış tedarikçilerden beklenen performansın sağlanması.
• Siemens tarafından tüketimi sırasında yapılan faturasız ödemeli, hala sürmekte olan anlaşmalara dayanan basit siparişlerin kullanılması.
• Yıllık, aylık ve daha sık temelli tahmin ve sipariş bilgilerinin temel tüm tedarikçilerle paylaşılması.
• Performans bilgilerini paylaşmak ve Siemens veya tedarikçi tarafından uygulanmak üzere iyileştirme fikirlerini geliştirmek için aylık tedarikçi toplantılarının yönetilmesi.
• Hastanedeki yerin hazırlanmasının izlenmesi, böylelikle bilgisayarlı tomografi ekipmanının teslimatı ne erken olacak ne de gecikecektir.
• Kurma işlerinden bazılarının gerçekleştirilmesi için imalathane ekiplerinin kullanılması, bu şekilde üretim ve kurma ekiplerinin arasında çift taraflı öğrenmenin sağlanması (Metz, 1998).

4.3. MIT-Endüstri Tedarik Zinciri Programı

Massachusetts Institute of Technology (MIT)’deki Bütünleşik Tedarik Zinciri Yönetimi Programı, birleşik bir MIT ve endüstri çabasıdır. enm.blogcu.com.Bu projenin amacı tedarik zincirinin iyileştirilmesi ve işbirliği yapan sponsor işletmelerin tedarik zincirlerindeki iyileştirmelerin hızlandırılmasıdır. 1995’te başlayan bu program, ilerlemeci, rekabet etmeyen işletmeleri MIT’deki fakülteler, araştırmacılar ve öğrencileri bir araya getirmektedir.

Çoğu küresel çalışmalara sahip sponsor işletmeler çeşitli endüstrileri ve tedarik zinciri tecrübelerini temsil etmektedir. Söz konusu sponsorlar Caliber Logistics, Cummins Engine, Monsanto, Procter & Gamble, Quelle AG, Siemens, Solutia, Volkswagen AG ve Xerox’tur.

Bütünleşik Tedarik Zinciri Yönetimi Programı üç temel faaliyeti kapsamaktadır:

• Pratik tedarik zinciri bilgisinin oluşturulmasında yoğunlaşan araştırma.
• Yılda dört kez tedarik zinciri bilgilerinin ve gelişmelerinin sponsorlar arasında paylaşılması ve araştırma sonuçlarının erkenden dağıtımı.
• Üst düzey yöneticileri ve tedarik zinciri olmayan yöneticileri bütünleşik tedarik zinciri yönetiminin faydaları ve en yeni teknikleri hakkında aydınlatmak için yapılan yıllık yönetici semineri (Metz, 1998).

4.4. Bütünleşik Tedarik Zinciri Yönetimi için Yeni Bir Yapısal Uygulama: Tedarik Zinciri Operasyon Referans Modeli [Supply Chain Operation Referance (SCOR) Model]

Tedarik zinciri işlemlerinin etkin bir biçimde yönetimi herhangi bir işletmenin etkili bir biçimde rekabet edebilmesi için kritik bir faktördür. Birçok işletme için başarı, teslimat ve esneklik için olan ve sürekli ürün ve proses değişimi akışının hızlı bir biçimde uygulanmasını gerektiren müşterilerin artan taleplerinin karşılanabilmesine bağlıdır.

Proses referans modelleri tanınmış proses değişim mühendisliği, benchmarking ve proses ölçümleri kavramlarını fonksiyonlar arası bir yapıda bütünleştirerek işletmelerin:

• Karmaşık yönetim prosesini teşkil eden proses elemanları ile ilgili ortak terminoloji ve standart tanımlamalar kullanmasına
• Benchmarking ve en iyi uygulama bilgilerini dağıtarak performans hedeflerini belirlemesine, öncelikleri ortaya koymasına ve hedeflenen proses değişimlerinin faydalarını ölçmesine
• Prosesin tümünü anlamasına ve performansını endüstrilerinin içinde ve dışındaki rekabet eden işletmelerin hedefleriyle karşılaştırma yaparak değerlendirmesine
• Proses ihtiyaçları için en uygun olan yazılım araçlarını tanımlamaları ve mevcut yazılım ürünlerini standart proses elemanlarına eşleştirmesine olanak verir.

Karmaşık bir yönetim prosesi proses referans modeliyle ele alınınca, kolayca tanımlanabilir, tutarlı bir biçimde iletişim kurulabilir ve rekabet edebilir avantaja ulaşmak üzere tasarlanabilir. Ayrıca, proses elemanları ve faaliyetler için standart ölçümler belirlenince proses ölçülebilir, yönetilebilir ve kontrol edilebilir ve belirli bir amaca ulaşmak için iyileştirilebilir.

SCOR, bütünleşik tedarik zinciri yönetimi için özel olarak geliştirilen bir proses referans modelidir. Model, tedarik zincirini bir tedarikçinin tedarikçisinden bir müşterinin müşterisine kadar kapsayan temel dört işlem prosesine yoğunlaşmaktadır: planlama, kaynak, üretim ve teslimat.

4.4.1. SCOR’un İnşa Edilmesi

Geleneksel proses modellemesinde yüksek seviyeli bir proses bir dizi proses elemanına ayrılmakta, bunlar ise bir dizi göreve ve son olarak da belirli faaliyetlere ayrılmaktadır. Bu hiyerarşik modeller tipik olarak belirli bir proses konfigürasyonunu yansıtan proses elemanlarının belirli bir bileşimini tanımlamak için kullanılmaktadır.

Proses referans modelleri, tedarik zinciri gibi temel bir proses tipini tanımlamak için belirli konfigürasyonların geliştirilmesini kolaylaştıracak bir şekilde hiyerarşik modelleme teknikleri kullanır. Proses elemanları aşağıdaki sırayla parçalara ayrılırken SCOR artan detaylarla tanımlanır:

• 1. Seviye (Proses tipleri)
• 2. Seviye (Proses kategorileri)
• 3. Seviye (Proses elemanları)
• 4. Seviye (Görevler ve faaliyetler)

4.4.2. Uygulama

Kişisel iletişim yarıiletken çözeltileri üreten bir işletmenin yıllık gelirinin büyümesi %75’e ulaşmakta ve işletme hızlı bir biçimde üretim hattını genişletmektedir. Tedarik zincirleri kişisel bilgisayar endüstrisine özgü olarak sık ve hızlı ürün değişimleriyle nitelenmektedir ve yeterli dahili levha fab kapasitesi olmaması nedeniyle karmaşık bir hale gelmiştir. Fab kapasitesinin dengesi, her biri kendine özgü proses teknolojisi imkanlarına sahip olan levha dökümhanesinden sağlanmaktadır. İşletme yönetimi daha büyük miktarda coğrafî ve pazar bölümü genişletilmesini gerektiren bir stratejiyle karşılaşarak bunu sağlayan operasyonel bir yapı kurmak için bir proje başlatmıştır.

İşletme SCOR’un etkili bir biçimde uygulanabilmesi için bazı kritik başarı faktörlerinin bilincine varmıştır:

• İşletmenin operasyonel stratejisi iş stratejisiyle tutarlı olmalı ve onu desteklemelidir.
• Yapılan işler hızlı bir biçimde karar vermeyi desteklemek üzere düzenlenmelidir.
• Yönetim uygulamaları uygun sistemler ve bilişim teknolojisiyle mümkün kılınmalı, bunlar tarafından tanımlanmamalıdır.
• Son olarak, performans ölçümleri ve gerçekleştirilen hedefler ihtiyaç duyulan çıktıyı üretmek üzere motivasyon sağlamalıdır.

İşletme kapsamlı bir operasyon stratejisinin geliştirilmesi yerine SCOR’un kullanılmasını planlamamıştır. Bunun yerine, SCOR’un operasyon stratejilerinin istenen çıktıyı sağladığını doğrulayacak bir araç olarak göz önüne almıştır. Modelin kullanılmasından önce işletme rekabetlerinin temelini açıklamış ve bunun tüm yönetim ekibi tarafından iyi bir şekilde anlaşıldığının garantilemiştir. Operasyon stratejisi işletmenin çalışma stratejisiyle tutarlı olmak üzere düzenlenmiş ve tedarik zincirinin yeniden tasarlanması için proje ekibi belirlenmiştir.

İşletme o anki performansı hesaplamak için SCOR yapısını kullanarak tedarik zincirlerini derinlemesine teşhis etmiştir. SCOR modeli benchmarking sonuçlarının çabuk ve etkili bir biçimde düzenlenmesini ve temel performans boşluklarının belirlenmesini hızlandırmıştır. Nihaî tavsiyeler hedeflenen en iyi uygulamaların ilgili planlama, kaynak, üretim ve teslimat proses kategorileri ile düzenlenmesine olanak vererek SCOR yapısı kullanılarak düzenlenmiştir. İşletme çalışma hedeflerine daha iyi bir biçimde ulaşmak amacıyla tedarik zincirlerini yeniden düzenlemek için SCOR yapısından faydalanmıştır. Bu faaliyet, tüm plan, kaynak, üretim, ve teslimat proses elemanlarını da içermek üzere tedarik zincirinin detaylı bir haritasıyla sonuçlanmıştır.

Önemli bir keşif, tedarik zinciri yapısındaki organizasyonun düzenlenmesiyle ortaya çıkmıştır. İlk adım, kompleks çevre ile yarıiletken üretiminde tipik olan paylaşılan kaynaklar içindeki günlük talep ve tedarik dengesini sağlamak için gerekli organizasyonel yapının belirlenmesi olmuştur. Önkoşul olarak tüm talep kaynakları ve üretim kısıtlamaları derinlemesine analiz edilmiştir. Sonuç olarak sipariş yönetimi, talep yönetimi ve tedarik planlamasından oluşan tedarik zinciri yönetimi organizasyonu meydana gelmiştir.

Her bir SCOR proses elemanı, yeni oluşturulan tedarik zinciri yönetimi organizasyonuyla eşleştirilmiş, ardından her bir grubun sorumluluklarının açıkça anlaşılması sağlanarak kendi özel ihtiyaçlarını ve çevrelerini karşılamak üzere uyarlanmıştır.

Son olarak, her bir grup kendilerine ait tedarik zinciri yönetimi sorumluluklarının birer özetini geliştirmiş ve elde edilen benchmarking verilerine dayanan performans hedeflerini ortaya koymuştur.

SCOR’un kullanılması, işletmenin proseslerini diğer yarıiletken işletmelerininkiyle ve de uygulamalarını endüstri ve ilişkili endüstriler içindeki en iyi uygulamalarla karşılaştırmasına olanak tanımıştır. İşletme temel modellemeyi tamamlamasıyla birlikte, performansını ve uygulamalarını model referanslarıyla karşılaştırma imkanı bulmuştur. Temel ölçümler en iyi derecedeki hedeflerle eşleştirilmiş ve yönetim uygulamaları da belgelendirilmiş en iyi endüstri uygulamalarıyla karşılaştırılmıştır.

4.4.3. Sonuç

SCOR yapısının uygulanması sonucunda, işletme artık stratejik öneme dayalı belirli uygulamaların kurulmasında seçici bir şekilde önem sırasını belirleme yetisine sahiptir. Aynı zamanda, performans hedeflerini koyabilir, ilgili bilgi ihtiyaçlarını belirleyebilir. Projeye katılanlar, modelin kullanılmasının uygun tedarik zinciri konfigürasyonunu dikkate alan anında bir fikir birliği sağlayan ortak bir dil ve proses tanımları sağladığını bulmuştur.

İşletme, modelin tutarlı proses tanımları ve ortak ölçümlerinin; ortalama performansı, en iyi performansı ve üstün sonuçları sağlayacak en iyi uygulamaları anlamalarına olanak vererek benchmarking çabalarını önemli ölçüde iyileştirdiğini de belirtmiştir (Cohen, 1997).

Tedarik Zinciri Yönetimi İlgili Bağlantılar

• Tedarik Zinciri Yönetimi
• Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir
• Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir 2
• Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir 3
• Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir 4
• Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir 5
• Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir 6
• Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir 7
• Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir 8
• Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir 9
• Tedarik Zinciri Yönetimi ve KOBİ'ler
• Tedarik Zinciri Yönetimi Tasarımı
• Tedarik Zincirinin Belirlenmesi
• Tedarik Zinciri Yönetimi ve E-Ticaret

Kaynak : ERP