Tedarik Zinciri Yönetimi Tasarımı

2. Bilgi Paylaşım Yapısı: Bilgi paylaşımına esas olan dosya başlıkları şunlardır:

• Satış ürün/ pazar (tarihsel ve tahmini),
• Taşımaşekil / miktar/sınıf (nakliye özellikleri, oranlar/maliyetler, yükler),
• Stokparça / bölge (stok seviyesi, maliyet faktörleri, hizmet seviyeleri),
• Üretimparça / fabrika/hat (üretim seviyesi, maliyetler, kapasite),
• Depolamaparça / bölge (miktar, kapasite, maliyetler).

Bilgi Paylaşımının Kritik Faktörleri? planlama süresi, ürün karması, analiz kapsamı, sınırlamalar ve prensiplerden oluşur. İşletmenin stok politikası, üretim politikası, nakliye planları, hizmet seviyesi, stok tutma maliyeti de tedarik zinciri yönetimi tasarımında göz önünde bulundurulması gereken politika ve parametreleri oluşturmaktadır.

Minimum maliyet, maksimum hizmet, iyimser satış, kötümser satış, maliyet değişimlerine ilişkin dosyalar da çözüm dosyaları olarak tanımlanmaktadır.

3. Üretim Yönelimi (Orientation): Üretim yönelimi, temelde üretimin stok için mi yoksa sipariş için mi yapılacağı noktasında odaklanmaktadır. Üretim yönelimi konusunda verilecek karar ürüne göre değişir. İtmeçekme stratejilerine de bu doğrultuda karar verilir.

1.3. Tedarik Zinciri Analizinde Ele Alınan Konular

Tedarik zinciri yönetiminin uygulanması ile üretim ve pazarlama süreçleri değişecektir. Bunun sonucu olarak? tedarikçi entegrasyonu sağlanacak, tam zamanında üretim gerçekleştirilecek, sıfıra yakın stok bulundurulacak, satın almaya ilişkin sistemde otomasyona geçilecek ve talepler düzenli olarak karşılanabilecektir. KOBİ özelliğine sahip ihracatçılarımızın kendi tedarik zincirlerini değerlendirmeleri açısından, tedarik zinciri analizinde ele alınan konular aşağıda özetlenmeye çalışılmıştır.

• Tedarikçiler: Malzeme ve parçalar nereden temin edilecek?
• Üretim: Yarı mamul ve malzemeler nerededir? Ne miktarda ve ne zaman üretim yapılacak?
• Depolama: Son ürünler ve parçalar nerede depolanacak? Depolanacak parça miktarı nedir? Depolama sistemi nasıl olmalıdır?
• Nakliye: Taşınacak ürünlerin ebatları nedir? Taşıma yöntemi ne olacak? Sevkiyat rotası nedir?
• Dağıtım: Hangi malzeme ne miktarda ve ne zaman sevk edilecek? Taşıma yöntemi nedir?
• Müşteri: Hangi ürünler satılacak? Hizmet düzeyi ve hizmet maliyetleri nedir?
• Pazar Koşulları: Tedarik zinciri yönetimi ile pazar koşullarında değişiklik olduğunda ne yapılmalı? Zamanında teslimatı geciktiren dar boğaz noktalarında ne gibi çözümler olmalı? Bunların siparişlere ne gibi etkisi olur?

Etkin bir tedarik zinciri yönetimi ile yukarıdaki sorulara kısa sürede cevap bulunabilir. Satın alma, malın şirket içinde dağıtımı, üretilmiş malın depolanması, depodan malın alınıp tüketiciye ulaştırılması farklı iş süreçleridir. Her biri kendi içinde iyi bilinmesi gereken süreçlerdir. Bu süreçlerin takibi, elektronik ortamda daha da kolay yapılabilir.

1.4. Tedarik Zincirinin Kötü Yönetilmesi

Tedarik zincirinin kötü yönetilmesi işletmelerin rakiplerine oranla rekabet güçlerini yitirmelerine neden olacaktır. İşletmenin tedarik zincirinin kötü yönetimi nedeniyle uğradığı kayıpları şu şekilde özetlemek mümkündür:

1. Gerektiğinden fazla ve işlevsiz envanterden kaynaklanan kar kayıpları,
2. Beklenmeyen taleplerin karşılanmasından ve yanlış yürütülen tahsis işlemlerinden kaynaklanan gelir kayıpları,
3. Taleplerin karşılanmaması ve beklentilerin yanlış yönlendirilmesi neticesinde oluşan müşteri kayıpları,
4. Müşteri hizmetleri ve ürün iyileştirme taleplerini daha iyi karşılayabilen rakiplere karşı kaybedilen pazar payı,
5. Operasyonel belirsizlikleri ortadan kaldırabilmek için çok fazla zaman ayrılan planlama çevrimleri neticesinde oluşan üretim zamanı kayıpları,
6. Zamanında ve istenilen miktarda ürün teslim etmek konusunda yaşanan yetersizlik nedeniyle ortaklık fırsatlarının kaçırılmasına yol açar.

Örneği biraz daha somutlaştıralım? tekstil sektöründe çalışan ihracatçımız sonbahar sezonu için kaç gömlek üreteceğine karar verirken pek çok belirsizlik ve risklerle karşı karşıyadır. Firmanın üretim miktarına karar vermesi gerekmektedir. Nihai tüketicilerin tepkilerini, renk ve model tercihlerini öğrenebilmesi, gerekli girdileri tedarik ederek üretimi gerçekleştirmesi ve en kısa sürede perakendecilere veya müşterilerine sunabilmesi bir başka ifade ile kısa sürede yanıt verebilmesi rakiplerine karşı avantajlı konuma gelmesini sağlayacaktır.

Bu durumda, arztalep dengesini kurma sorumluluğunu tümüyle perakendecinin üzerine yıkarsak, yeterince kar marjı bırakmadığımız için riski azaltmak amacıyla daha az sipariş verecektir. Sonuç olarak tedarik zincirinde yer alan tüm oyunculara taşıdıkları riski paylaşacak teklifler sunulmalıdır. Zincirdeki en zayıf halka yüzünden? herkes kaybeder, perakendeci az sipariş yüzünden müşterilerin bir kısmının talebini karşılayamayınca başarısızlık beraberinde gelecektir. Üreticinin toptan satış fiyatını yüksek tutması, toplam pazar payını da küçültecektir.
Tedarik zinciri yönetiminde yaşanan başarısızlıklar yeni uygulamaları ve eğilimleri de gündeme getirmiştir. Yaşanan gelişmeleri aşağıda tabloda olduğu şekilde özetlemek mümkündür:

Tablo 2: Tedarik Zinciri Uygulamalarında Yaşanan Değişmeler

2. TEDARİK ZİNCİRİ PERFORMANSININ YÖNLENDİRİCİ UNSURLARI: ENVANTER, NAKLİYE/LOJİSTİK,ÜRETİM FAALİYETLERİ, BİLGİ

Şekil 4: Tedarik Zinciri Performansının Yönlendirici Unsurları Tedarik zinciri yönetimi öncelikli olarak işletme içinde ve işletmeler arasında temel iş fonksiyonlarını ve iş süreçlerini birbirine bağlayarak daha yüksek performanslı ve birbirine kuvvetle bağlı iş modelleri yaratmaktır. Tedarik zinciri yönetimi tüm lojistik aktivitelerini ve üretim faaliyetlerini de bünyesine alarak pazarlama, satış, ürün geliştirme, finans ve bilgi teknolojilerini de kapsayacak şekilde koordinasyonu sağlar. Bu tanımla birlikte işletmelerin içindeki Tedarik zinciri yöneticilerinin yetki ve sorumlulukları artmıştır. Yöneticiler üretimi etkileyecek her konuyu planlamak, yapmak veya yaptırmak ve de kontrol etmek durumundadırlar.

Tedarik zincirinde üç akış vardır: Mal akışı, Parasal Akış, Bilgi Akışı ve bu üç akış oldukça iç içe geçmiştir. Mal akışı tek yönlü olarak tedarikçiden müşteriye doğru hareket ederken, bilgi akışı karşılıklı olarak hareket etme özelliğine sahiptir.

Ürünler faklılık gösterdikçe tedarik zincirleri de farklılaşacaktır: Gıda sanayii, otomotiv ana ve yan sanayii ile tekstil sektörü için rekabet zinciri yapıları farklılık arz etmektedir. Tedarik süreleri farklı olan ürünlerin tedarik zinciri yapıları da farklı olacaktır.

Nakliye, Depolama, Üretim Faaliyetleri ve Envanter, Bilgi tedarik zincirinin yönlendirici unsurlarını oluşturmaktadır. 1998 yılında Grenoble Ecole de Management tarafından yapılan bir çalışmada, Avrupa ülkelerinde uluslararası ticaret açısından bakıldığında, maliyet kalemleri içinde nakliyeye ilişkin masrafların % 40, Depolamanın %26, Envanterin %18, İdari masrafların % 16 paya sahip olduğu görülmüştür. Aynı çalışmada, gıda (bakkaliye) sektörünün etkin lojistik ve tedarik zinciri sayesinde %10 maliyet azaltarak 30 milyar $ daha fazla kazanç sağlayabildiği tespit edilmiştir.

2.1. Lojistik (Nakliye)

Genellikle tedarik zinciri lojistik ile karıştırılmaktadır. Oysa, lojistik, tedarik zinciri değildir, onun önemli ve büyük bir parçasıdır. Lojistik yönetimi işlemleri giren ve çıkan malzemenin taşınmasını, depolanmasını, elleçlenmesini, sipariş alımını, lojistik ağı tasarımını, stok yönetimini, arz talep planlamasını, 3. parti servis sağlayıcıların yönetimini kapsamaktadır. Değişken ölçülerde olmak üzere malzeme temini, satın alma, üretim planlaması, zamanlama, paketleme, montaj ve müşteri hizmetleri de bu kapsam içine girmektedir. Kapsam içine ayrıca stratejik, operasyonel ve taktik planlamalar da alınmaktadır.

Tedarik zinciri yönetiminin başarısını? lojistik zincirinin etkinliği ve hızlı yanıt verebilme özelliği etkiler. Lojistik işlerinde artan dış kaynak kullanımı, artan maliyet baskısı nedeni ile müşteri hizmet taleplerini dengeleme gerekliliği doğmuştur. Daha iyi, daha ucuz hizmete, daha hızlı ve daha kolay şekilde ve “24 saat X 7 gün” kesintisiz erişmek önemli hale gelmiştir.

Lojistik, ülkelerin Gayri Safi Yurt İçi Hasıla (GSYİH)’ları içinde %1015’ lik bir paya sahiptir.

Bu oran çeşitli ülkeler için farklılık göstermekle birlikte ABD için %10,5, Meksika için %15,3, Belçika’da %11,4, Almanya %13,1, Yunanistan %12,6, Çin %16,5 civarındadır.

Lojistik yönetimi müşterilerin ihtiyaçlarını karşılamak üzere, ham maddenin başlangıç noktasından, ürünün tüketildiği son noktaya kadar olan tedarik zinciri içindeki malzemelerin, servis hizmetlerinin ve bilgi akışının etkili ve verimli bir şekilde, her iki yöne doğru hareketinin ve depolanmasının, planlanması, uygulanması ve kontrol edilmesidir.

Burada müşteri olarak nitelendirilen son kullanıcı olmaktadır. Üretici ve 3. Parti Lojistik hizmeti veren kuruluşlar stratejik bir ortaklık çerçevesinde aynı müşteriye hizmet götürmek zorunda olan iş ortakları olmaktadır. Üretim dışındaki hizmetler 3. Parti Lojistik tarafından planlanmakta ve yerine getirilmektedir.

Lojistiğe bir işletme açısından bakılacak olursa, üç farklı alan vardır. 1. Tedarik Lojistiği (Inbound logistics) tedarik ve malzeme yönetimi fonksiyonlarını kapsar.
2. Üretim Lojistiği (Productions logistics), işletmenin üretim operasyonlarına destek hizmet veren malzeme yönetimi fonksiyonunu kapsar.
3. Dağıtım Lojistiği (Outbound logistics), fiziksel dağıtım olarak da adlandırılan ürünlerin müşterilere fiziksel olarak teslimatını içeren fonksiyonu kapsar.

Bu ayırım neden önemlidir? Tedarik tarafında, işletme müşteridir. Dağıtım tarafında ise satıcıdır. Bir satın alıcı veya satıcı olarak işletmenin gücü işlerin gerçekleştirilmesindeki başarıyı büyük ölçüde etkileyecektir. Ayrıca tedarik/dağıtım lojistiği de şirket içi faaliyetlerde pek çok başka unsuru da kapsar. Lojistik, pazarlama planlamasının en karmaşık konusu olabilir. Lojistik genellikle malların hareketiyle ilişkili olsa da, hizmetler de benzer sorunlarla karşı karşıya kalırlar. Lojistik, hem finansal hem de idari açıdan bir şirketin kaynaklarını derinden etkileyebilir. Gelirlerin yüzde 33’ten fazlası lojistiğe gidebilir ve lojistik genel olarak şirketin “çekirdek işi”nin (ana odak) dışında var olur. Verimli lojistik çoğu zaman pazar payını elde etmenin, korumanın ve büyütmenin belirleyici faktörüdür.

İhracatçımız, pazarlama açısından baktığında, dağıtım sürecinin lojistik yönlerini planlarken şu konuları göz önünde bulundurmalıdır:

Geçiş Süresi: Ürünün, tercih edilen bir taşıma biçimiyle sevkiyat noktasından tasarlanan varış noktasına taşınmasının aldığı süredir. Denizyolu, demiryolu ve karayolu taşımacılığı haftaları bulan bir süre alabilir, oysa havayolu geçiş süresi saatlerle ölçülür? internet geçiş süresi ise saniyelerle. Bir istisna olarak internet hariç, maliyet bir hız işlevidir? geçiş süresi ne kadar kısa olursa, fiyat o kadar yüksek olur.

Teslim Süresi : Bir ürünün siparişi ile teslimi arasındaki süredir. (Her ne kadar geçiş süresinin uzunluğu teslim süresinin uzunluğunu etkilese de, teslim süresinin geçiş süresiyle karıştırılmaması gerekir.) Teslim süresi sipariş işlemi, finansal transferler, gümrük kırtasiye işleri ve yükleme gibi teslimi yavaşlatan bütün diğer faktörleri kapsar. Uzun bir teslim süresine katlanabilen bir şirket genellikle taşımacılığın daha ucuz, daha yavaş biçimlerini kullanarak avantaj sağlar.

Sınırı Geçiş Maliyeti: Bu, her bir giriş kapısına bağlı gelişen taşımacılık maliyetidir. Sözgelimi komşu ülkenin hedef tüketicisine bir ürünü gümrük ve liman ücretlerinin farklılığından dolayı daha dolaysız bir yol yerine önce denizyoluyla göndermek, sonra da onu kamyonla sınırdan geçirmek daha ucuz olabilir. Ülkeler liman giderlerini ve gemilerden giriş için alınan ücretleri sürekli olarak uyarmaksızın yeniden ayarlarlar, bu nedenle lojistik müdürleri ve pazarlama planlayıcıları her zaman bu konudan haberdar olmalıdırlar.

2.2. Envanter

Tedarik zinciri yönetiminde envanterin rolü?

• Yakın gelecekte olabilecek talebi tahmin
• Üretim ve dağıtım maliyetlerinin düşürülmesi/ölçek ekonomileri açısından önem arz etmektedir.

Envanter: Hammaddeden mamul ürüne, mamul üründen son kullanıcıya kadar olan işlemlerin envanterini kontrol etmeye yönelik planlama yapmak işletme yöneticisinin yapması gereken kritik işlerden biridir. Taşıma sırasında meydana gelen kayıp ve çalınma oran ve tutumları envanter kayıtları ile açığa çıkarılabilir.

Depolanmış malzemeye tahsis edilen sermaye miktarı ve depolama yerine ilişkin masrafların azaltılması olmak üzere iki nedenden dolayı envanter kontrolü zorunludur. Envanteri basitleştirip etkili kılmak neredeyse her şirketin hedefi haline gelmiştir ve bu yükün çoğu, tedarikçilerin omuzlarına yüklenmiştir. Tedarikçiler de buna karşılık kendi envanterlerini kontrol etmenin peşine düşmelidirler.

Uluslararası şirketler uzun mesafeli işlemlerin yol açtığı sorunları dikkate alarak stokları yerli firmalardan çok daha fazla miktarlarda el altında tutmaya eğilim gösterirler. Bununla birlikte, global olarak bile, ancak birkaç günü ya da haftayı (bazen de saati) karşılayabilecek yeterli miktarda malzeme ve mamul ürün depolanması yaygın bir uygulamadır (tam zamanında üretim ya da diğer adıyla JIT (Just in Time) olarak bilinen bir kavram). Bu sistem büyük ölçüde tedarikçilerin işbirliğini gerektirir ve şirketler bu bağlayıcı ilişkiyi bütün katılımcılar için değerli kılmak amacıyla tedarikçilerinin sayısını düşürmeye eğilimlidirler. Hem işgücü hem de malzemeden tasarrufu artırarak verimlilikte artışa uyum sağlanır.

Uluslararası bir işlem için depolama tesisleri planlandığı zaman göz önünde bulundurulması gereken dört ana faktör? boyut, koşul, sistem ve yerleştirmedir. Üretim öncesi malzemeler ya yurtiçinde ya da (daha da sorunlu olarak) yurtdışında düzgünce depolanmalıdır. Geniş tesisler iç pazarda belki bulunabilir ama dış pazarda gerekli boyutta ve gerekli sayıda ambar olmayabilir. Hatta boyutsal açıdan uygun yerler olduğu zaman bile, ambarın hava koşullarının kontrolü yetersiz olabilir. Yükleme boşaltma makinesi, forklift, konveyör ve benzerleri gibi yükleme, boşaltma sistemleri hiç de ideal olmayabilir ve belki de malzemelerin depolanmasına zarar bile verebilirler. Bir başka muhtemel sorun ise liman ve iç taşımacılık yolları üzerinden gelen malların konulduğu depoların etkili oldukları zaman bile, kötü yerlerde bulunmaları ya da çok az olmaları, bir şirketin sipariş işlemini yerine getirme, ürün üretme ve onları alıcıya teslim etme gücünü alabildiğine sınırlayabilir.

İhracatçılarımızdan, hedef bir pazarda bilhassa az gelişmiş ülkelerde çalıştıklarında kendi tesislerini inşa etmeleri istenmesi alışılmadık bir durum değildir. İhracatçı ekonomik açıdan depolama tesislerini inşa etmek istediği ve bunu yapabildiği zaman bile, yerel mevzuat projeyi önleyebilir ya da durdurabilir. Yerel kanunlar hedef pazarda bir yabancının mülkiyete sahip olmasını ya da bir yerel ortak olmadan faaliyet göstermesini olanaksız kılabilir. Bu her iki uç durumda da, yabancı şirket bütün dağıtım sürecinden men edilebilir.

İhracatçıların malzemeleri ya da ürünleri özel bir işlem ya da geniş depolama yerleri gerektiriyorsa, depolama işlemi başarı için belirleyici faktör haline gelebilir. Bunun erkenden ve çok iyi düşünülüp planlanması kritik önem taşır.

2.3. Üretim Faaliyetleri

Geçiş süresinin yavaşlığı bir ürünü almak için gerekli olan teslim süresini ne kadar kolay uzatabiliyorsa, siparişi yerine getirmede etkisiz olmak da o kadar kolay uzatabilir. Öte yandan, sipariş verme süreci tipik olarak içerden kontrol edildiğinden, firmanın pazarlamaya ilişkin birimi siparişin düzgün işlemesinin bütün sorumluluğunu mutlaka kabul etmelidir.

İhracatçılarımız, sipariş prosedürlerini mümkün olduğu kadar çabuk ve basit kılmak için çaba harcamalıdır. (Siparişleri hızla yerine getiren bir şirket ödemeyi zorlamada daha etkili olacaktır). Faks ve emaille sipariş sistemleri uluslararası işte hızlı bir şekilde standart hale gelmektedir. Zira bu iletişim araçları saat dilimi farklılıkları ne olursa olsun işler. Benzer şekilde uluslararası telefon mesajları ve uydu telefonları her gün, günün yirmi dört saatinde en uzak yeri ve sipariş alıcısını bile ulaşılır kılabilir.

Müşteriler, dağıtım zincirinin bütün üyelerinin teknolojik sınırlamalarından haberdar olmalıdır. Sipariş süreci ancak bu sürecin en yavaş katılımcısının hızı kadar hareket edebilir. Bir Tokyo şirketi Adana’daki bir üreticiye sipariş verebilir, ama eğer siparişin Ant dağlarında sınırlı iletişim araçlarına sahip bağlı bir şirket aracılığıyla gönderilmesi gerekiyorsa, bütün süreç giderek tıkanabilir.

2.4. Bilgi

Bir şirketin değer zinciri ve tedarikçileri ile müşterileri arasında bilginin kolay yolla paylaşılmasını, alınan kararların kısa sürede uygulamaya konmasını sağlayacak sistemler kurması dünün daha iyi raporlanmasını, bugünün daha kolay ve iyi yönetilmesini sağlamaktadır.

Tedarik zinciri yönetiminde işbirliği ve eş zamanlı çalışma sağlandığında? özellikle üretim planlama, tasarım ve mühendislik, sipariş, sevkiyat, sipariş durumu izleme, iade uyarıları, fatura bilgileri, sözleşmeler, tedarikçi performansına ilişkin bilgiler kayıtlı ve paylaşılabilir hale getirildiğinde rekabet avantajı sağlanacaktır. Bilginin artması sistem içindeki verimsizliklerin ortaya çıkarılmasına ve giderilmesine olanak verecektir.

Tedarik zincirlerinin farklı aşamalarında, faaliyetlerin koordinasyonunda, günlük işlemlerin her bir aşamasında bilgi özel bir öneme sahiptir. Bu anlamda bilgi, diğer yönlendirici unsurları da kapsar özelliğe sahiptir. Zincir ortaklarının, tedarikçiden başlayarak nihai tüketiciye kadar bilgi paylaşımı arttıkça her bir ortak için karlılık da artacaktır. Büyük bir tekstil firması, müşterilerin renk, model tercihlerini bilgiye üstelik paylaşılabilir bilgiye dönüştürdüğü anda tedarikçilerinden istenen renkte kumaş, istenen biçimde düğmeyi en kısa zamanda tedarik edecek, üretecek ve müşterilerine sunabilecektir.

Etkin ve esnek tedarik zinciri, yapısı sağlam bir bilgi alt yapısını gerektirmektedir. Rakiplerine oranla yeni modelleri 36 hafta gibi bir sürede müşterisine sunabilen hazır giyim alanında çalışan bir tedarik zinciri bu esnekliğini ancak iyi tasarlanmış bilgi akışı ile başarabilir.

Rekabette üstünlük için “bilgi”girdisinin önemi her geçen gün daha da artmaktadır. Çok hızla değişen koşullar ve tüketici eğilimleri, yasal düzenlemeler, rakiplerin artışı bilginin önemini daha da kritik hale getirmektedir.

3. TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE PERFORMANS DEĞERLENDİRMESİ

3.1. Tedarik Zincirinin Performans Ölçümünde Toplam Kazanç Fiyatı Hesaplaması
Toplam kazanç fiyatını etkileyen faktörler:

Kalite maliyeti: Hata ve arızanın da bir maliyeti vardır. Düşük kalite kontrol, yeniden elden geçirme, ek idari yükler, yüksek arıza riski ve müşteri memnuniyetsizliğine sebep olur. Ancak toplam kalite anlayışının yerine oturması da zaman, para ve samimi çaba ile gerçekleşebilir.

Dağıtım maliyeti: Güvenilir olmayan bir dağıtım sistemi, üretimde tıkanma ve eksiklik, yüksek düzeyde acil üretim zorunluluğu ve taşıma maliyetlerinin artması demektir. Tutarlı bir dağıtım performansının tutturulması yine yönetimin göstereceği çaba ve alacağı kararlara bağlıdır. Taşımada kullanılacak aracın cinsinin belirlenmesi, taşıyıcı ve rota dağıtım planlamasının kritik faktörleridir.

Teslim süresi maliyeti: Uzun teslim süresi yüksek maliyet demektir. Satın alınıp, parası ödenmiş ama halen yolda olan bir hammaddenin taşıma maliyetinin yanı sıra yüksek finansman maliyeti de vardır. Satılmamış stok ve karşılanamamış talep de teslim süresi risklerinin arasındadır. Bu unsurlar da toplam kazanç fiyatının içinde hesaplandığında daha kısa sürede teslimat yapabilen tedarikçinin birim ürün fiyatında yüksek olmasına rağmen toplam kazanç fiyatının daha ucuz olduğu görülecektir. Nakliye: taşıma, toplama, gönderme maliyetlerini de içerir.

Depolama, paketleme ve katma değer hizmetlerinin maliyeti: Paketleme tedarik zincirinin son halkasına kadar kalıcı olan bir unsurdur ve depolama alanı, elleçleme, raf ömrü ve benzeri birçok sorunla doğrudan bağlantılıdır. Paketleme maliyetlerinde azalma sağlanabilir. Hasar, kayıp, gecikme maliyeti, gümrükleme işlemlerinin risk maliyetidir. Stok/envanter maliyeti: Diğer alanlarda alınan kararlar ve yapılan uygulamalar stok seviyelerini doğrudan etkiler. Ortaya çıkan stok maliyeti dağıtım maliyetinin üzerinde olabilir. Yüksek stok ve envanter seviyesi, bağlanan sermayede faiz kaybına, kötüye gidişe, kayıp ve hasar risklerinin de artmasına neden olur. Elde tutulması gereken stok doğru belirlenmelidir.

Yeni tedarikçi maliyeti: Her yeni tedarikçi ile çalışmaya başlamanın bir ek maliyeti olacaktır. Tedarikçi belirleme aşamasında geçirilen her evrenin idari bedeli vardır. İş idaresi maliyeti: Bu sipariş verme, tüm evrak işlemlerini organize etme, maaşlar, finans, muhasebe, bilgiişlem ekipmanları, ısıtma, aydınlatma ve data transfer kalemlerini içine alır. Her kalemin bir maliyeti olduğu unutulmamalıdır. Sipariş, iletişim ve genel giderler başlıkları altında toplanır.

Fiyat: Tedarikçi satış fiyatı genellikle en büyük kalemi oluşturur. Daha önce söz edilen faktörler eşit seviyede ise fiyat en belirleyici faktör haline gelir. Ancak yukarıda adı geçen faktörlerin eşit olması çok nadir karşılaşılan bir durumdur.

Bu unsurlar hizmetin kalitesi, tedarikçiye yaptığınız ödemenin vadesi, aldığınız iskontolar, ekipman kalitesi gibi unsurlarla daha da derinleştirilebilir.

3.2. Tedarik Zinciri Yönetiminde Nitel Performans Ölçütleri

• Tedarik zincirinin tasarımında ve analizinde kullanılan ve sayısal olarak tanımlanamayan nitel performans ölçütleri şunladır:
• Müşteri memnuniyeti: Müşteri memnuniyetinin derecesi, alınan servis ya da ürünle belirlenir ve bu hem iç hem de dış müşterilere uygulanabilir.
• Esneklik: Talepteki dalgalanmalara karşı tedarik zincirinin verebileceği yanıtın derecesidir.
• Bilgi ve malzeme akış entegrasyonu: Tedarik zinciri içerisinde yer alan tüm aşamalar arasındaki bilginin akışı ve malzemelerin taşınmasının derecesidir.
• Etkili risk yönetimi: Tedarik zincirindeki ilişkilerin hepsi doğal risk içerir. Etkili risk yönetimi bu risklerin etkisini minimize etmenin derecesi olarak tanımlanır.
• Tedarikçi performansı: Hammaddelerin üretim firmalarına zamanında ve iyi koşullar altından dağıtılmasının derecesidir.

3.3. Tedarik Zinciri Yönetiminde Nicel Performans Ölçütleri

Tedarik zincirinin tasarımında ve analizinde kullanılan ve sayısal olarak ifade edilebilen nicel performans ölçütleri şunlardır :

• 1. Direkt olarak maliyete ya da kara dayalı amaç
• 2. Müşteri sorumluluğuna dayalı amaç
• Maliyete Dayalı Ölçütler
• Maliyet minimizasyonu: En çok kullanılan araçtır. Maliyet genel olarak tüm tedarik zinciri için ya da özel iş birimleri için azaltılmaya çalışılır.
• Satışların maksimizasyonu: Satış karını ya da birim satışların sayısını arttırmaktadır.
• Kar maksimizasyonu : Karı artırmayı amaçlar.
• Envanter yatırım minimizasyonu: Envanter maliyetlerini minimize eder. Bu maliyet ürün maliyetlerini ve elde tutma maliyetlerini kapsamaktadır.
• Yatırım geri dönüş maksimizasyonu: Üretim için yapılan yatırımın geri dönüş oranını artırmayı amaçlar.

Müşteri Sorumluluğuna Dayalı Ölçütler

• Doluluk oranı maksimizasyonu: Müşteri siparişlerinin zamanında eksiksiz olarak yerine getirilmesinin maksimizasyonunu amaçlar.
• Ürün gecikmelerinin minimizasyonu: Planlanan ürün dağıtım tarihi ile gerçekleşen ürün dağıtım tarihi arasındaki sürenin azaltılması amaçlanır.
• Müşteri teslim süresinin minimizasyonu: Sipariş verildiği zamandan siparişin müşteri tarafından alınmasına kadar geçen sürenin en aza indirgenmesi amaçlanır.
• Temin süresinin minimizasyonu: Bir ürünün üretimine başlanmasından o işlemin bitişine kadar geçen sürenin kısaltılması amaçlanır.

Firmalar hızla gelişen ve değişen rekabet ortamında ayakta kalabilmek, rakiplerle rekabet edebilmek ve pazar paylarını genişletmek için işletmenin toplam maliyetlerini içinde önemli bir paya sahip olan tedarik zinciri ve dağıtım maliyetlerini minimum seviyeye indirmelidirler. Bunun içinde, tedarik zinciri sistemlerini, yönetim tekniklerini, model türlerini bilimsel olarak incelemeli, geliştirmeli ve sürekli olarak kontrol etmelidir. Yukarıda belirtilen performans ölçütlerini kullanmak en iyi yollardan biridir.

Gelecek, minimum maliyetle müşteri memnuniyetini ön planda tutan ve karını devam ettirebilen firmaların olacaktır. Maliyet minimizasyonu ve müşteri memnuniyetinde en önemli alt bileşen de tedarik zincirleridir. Ancak maliyetleri düşürmeye odaklanıp karlılık, pazar payı ve rekabet gücü tehlikeye atılmamalıdır.

Tedarik Zinciri Yönetimi İlgili Bağlantılar

• Tedarik Zinciri Yönetimi
• Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir
• Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir 2
• Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir 3
• Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir 4
• Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir 5
• Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir 6
• Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir 7
• Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir 8
• Tedarik Zinciri Yönetimi Nedir 9
• Tedarik Zinciri Yönetimi ve KOBİ'ler
• Tedarik Zinciri Yönetimi Tasarımı
• Tedarik Zincirinin Belirlenmesi
• Tedarik Zinciri Yönetimi ve E-Ticaret

Kaynak : ERP